Leader.Ship.-Lernen von der Führung in der Seefahrt

#Leader.Ship.-Lernen von der Führung in der Seefahrt

„Hire for Attitude – Train for Skills“

Die Frage, die dahinter steckt ist: Was kann ich bei Auswahl und Einstellung von Mitarbeiter (Wichtig: Nicht nur Führungskräften) tun, damit das Unternehmen erfolgreich ist/bleibt/wird?

Anders ausgedrückt: Nach welchen Kriterien und Verfahren soll ich meine Mitarbeiter aussuchen?

Welche Kriterien und Verfahren sind erfolgreich?

Und aus der Perspektive des Bewerbers oder der Bewerberin: Was kann ich tun, um attraktiv für meinen künftigen Arbeitgeber zu sein?

Wie präsentiere ich mich, um zur ausgeschriebenen Stelle zu passen?

Die Seefahrt weiß, dass Erfolg abhängig ist von der richtigen Zusammensetzung der richtigen Mitarbeiter am richtigen Arbeitsplatz. So zeichnen erfolgreiche Unternehmen gleichwohl dadurch aus, dass es dort sich ergänzende Teams und perfekte Zusammenarbeit gibt. Jeder Mitarbeiter wird nach seiner oder ihrer Stärke eingesetzt. Mehr noch: Einzelne Kompetenzen und Verhaltensweisen passen so perfekt, dass anhaltende Freude an der Einstellung zur Arbeit vorhanden ist. Das führt unweigerlich zu weniger gefühltem Stress, sehr hohem Leistungsniveau, motivierten Kollegen, zufriedenen Kunden, und so weiter.

Aber wie identifizieren Unternehmen solche Mitarbeiter bzw. entwickeln solche Teams?

An was macht man die Auswahl fest? 

Motivation, Einstellung und Disziplin – das wünschen sich Führungskräfte von Mitarbeitern. In der Seefahrt sammeln sich diese Persönlichkeitswerte in einem Wort: Attitude. Nicht nur durch Gallup wissen wir, dass es gar nicht so einfach ist, zufriedene Mitarbeiter zu haben. 15% koppeln sich quasi vom betrieblichen Geschehen ab. Gallup nennt sie „aktiv losgelöste Mitarbeiter“ (actively disengaged). Und gleichzeitig sind nur rund 15 Prozent wirklich am Fortkommen des Unternehmens interessiert. Der Rest? Nun, der schwimmt irgendwie mit. Dienst nach Vorschrift. Das ist seit Jahren unverändert. Da stelle ich mir als frühere Personalleiterin und heutigen Trainer und Coach die Frage: Warum ist das bei den Seeleuten anders?

Wieso haben die Spaß und stehen hinter der Firma? Warum gibt es in der Seefahrt so gut wie keine actively disangaged Mitarbeiter?

Nicht nur meine Ex-Kollegen reißen sich ein Bein aus, wenn es darum ging, ein extra duty zu übernehmen.

Gehen „the extra mile“, wie es heißt.

Was läuft also in der Seefahrt anders?

Warum ist es dort besser?

Wieso haben See-Führungskräfte so oft eine „gute“ Attitude?

Schauen wir auf Fakten. Viele Studien zeigen, dass motivierte Mitarbeiter um 31% produktiver sind. Sie verkaufen 37% mehr, sind drei Mal kreativer als andere und neigen zu 87% weniger dazu, aus eigenem Antrieb zu kündigen, als actively disengaged Mitarbeiter. Man weiß inzwischen, mehr als 70% aller Mitarbeiter lassen sich direkt durch die eigene Führungskraft gut oder schlecht beeinflussen. Oder anders ausgedrückt: wenn Menschen den Job wechseln, dann wechseln 70% eigentlich den Chef oder die Chefin, nicht Job oder Firma. Schauen wir auf die Seefahrt:

 

 Regeln/Vorschriften: 

Die Seefahrt ist reglementiert, doch aus "Seefahrersicht" sind fast alle vorhandenen Regeln und Vorschriften sinnvoll, denn sie schützen Leben. Gerade auf der Brücke und im Maschinenraum müssen sie auf Sinnhaftigkeit achten und Regeln ändern, wenn sie sich als nicht zielführend erweisen. So erkennen Mitarbeiter die Relevanz von Regeln und die Dynamik und dass jeder bei der Verbesserung von Vorgaben mitmachen kann, z.B. durch Feedback, Reporting, etc.

 

aktives Konfliktmanagement:

In der Seefahrt braucht der Mitarbeiter und die Führungskräfte ein lösungsorientiertes Konfliktmanagement. Monatelang auf engstem Raum zusammen leben und arbeiten hat birgt Konfliktpotential. Dieses rechtzeitig zu erkennen und entgegen zu steuern ist eines der elementarsten Aufgaben einer Führungskraft an Bord. Lösungs- und nicht problemorientiertes Führen ist hier tagtägliches Business- ansonsten geht der Gast mit einer Reklamation von Bord oder der Mitarbeiter kündigt. Und bis ein neuer Mitarbeiter gefunden wird, an Bord gebracht und eingearbeitet ist kann mehr Zeit und Kraft in Anspruch nehmen als einmal mehr zu reden.

 

Starre Hierarchie& Bordordnung:

das mag jetzt, gerade im Zeitalter des Auflebens der flachen Hierarchie, paradox klingen. An Bord allerdings hat es sich bewährt und alle fühlen sich wohl dabei. Zu wissen, wer welche Entscheidungskraft hat wie, was und wann entschieden und rapportiert wird hat in der Wirtschaft klare Vorteile. Nicht jeder Mitarbeiter, auch im interkulturellen Kontext gedacht, kann und möchte Entscheidungen treffen. Dafür gibt es den Vorgesetzten, der diese Aufgabe hat und die Verantwortung trägt. Innerhalb der Hierarchie und der Bordordnung gibt es flexible Räume, in denen gehandelt wird.  

 

Interkulturelles Verständnis:

die Seefahrt war schon immer in einen interkulturellen Kontext eingebettet. Ohne das Verstehen und akzeptieren der unterschiedlichen Werte und Denkweisen ist das zusammen Leben und Arbeiten nicht möglich. Sicher können Trainings einiges erklären und den Horizont erweitern. Hat aber die Führungskraft per se eine gespaltene zu verschiedenen diesem Thema, ist er an Bord falsch eingesetzt.

 

Führung&Emotionen:

das Leben und Arbeiten an Bord stellt eine emotionale Herausforderung dar. Jeden Tag zu arbeiten, fernab von zu Haus und dem gewohnten Umfeld, stellt für jeden Menschen in gewissen Umständen einen emotionalen Stress dar. Die Situation/ Emotion zu erkennen, zu analysieren und zu kanalisieren ist eine wichtige Aufgabe einer Führungskraft an Bord. Erkennen der eigenen sowie der Emotionen der anderen ist daher eine essentielle Grundlage.

  

Vorgesetzte, die die Dimension ihrer Verantwortung erkannt haben und echtes Interesse an ihren Mitarbeitern zeigen, haben weitaus mehr Aussicht, dass sich die passende Attitude einstellt.

Ohne eine förderliche Firmenkultur, in der Ziele verständlich, erreichbar und messbar sind, nicht absichtliche Fehler nach Reporting unbestraft bleiben, stringent aus Erfahrungen gelernt wird, Mitarbeiter respektiert und gefördert werden und der Teamgeist im Mittelpunkt steht, geht es jedoch nicht.

Vorhandene Kompetenz von künftigen Führungskräften ist nicht so wichtig.

Motivierte Menschen können und wollen lernen, auch das Führen von Menschen und Erreichen von Zielen. Schauen Sie bei der Auswahl von neuen Vorgesetzten eher nach Motivation, Einstellung und Disziplin.

Führungskräfte werden dann in Schulungen in Führung und Gestaltung der Tätigkeit erhalten, in denen genannte Aspekte erklärt und trainiert werden.

Planspiele, in denen reale Fälle, Ereignisse und Probleme untersucht werden, um Wege zu finden, wie es zukünftig besser laufen kann, werden im Urlaub trainiert.

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